Was ein Modell über unsere Kunden nicht weiß

Armand Lidtke

Co-Gründer TROPEN Academy

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Man kann einem Modell den kompletten Markenauftritt eines Kunden hochladen, jede veröffentlichte Kampagne der letzten fünf Jahre, das Styleguide-PDF und die letzten zwanzig Newsletter — und es weiß trotzdem nicht, warum Grün auf keinen Fall mehr geht. Diese Information steht in keinem Dokument. Sie steckt in einer Erinnerung an ein Meeting vor drei Jahren, in dem eine Kampagne mit genau dieser Farbe intern für so viel Ärger gesorgt hat, dass sie nie wieder zur Sprache kam.

Das ist der Unterschied zwischen dem, was über einen Kunden dokumentiert ist, und dem, was über ihn gewusst wird. Ein Modell hat ausschließlich Zugriff auf Ersteres.

Was tatsächlich fehlt

Drei Dinge fehlen einem Modell strukturell, nicht aus Versehen:

1. 1.Die Geschichte des Gescheiterten: jede Idee, die schon einmal vorgeschlagen und aus gutem — oder manchmal aus schlechtem, aber unumstößlichem — Grund abgelehnt wurde. Diese Liste existiert selten schriftlich, sie lebt in den Köpfen derer, die schon länger mit dem Kunden arbeiten.
2. 2.Die eigentliche Entscheidungsstruktur — wer eine Idee wirklich durchwinkt und wer sie formal nur unterschreibt. Kein Organigramm bildet das ab, kein Briefing-Dokument erwähnt es.
3. 3.Die Tonlage der letzten schwierigen Gespräche — ob eine Kampagne gerade unter Zeitdruck läuft oder eine Formulierung heikel ist. Diese Stimmung liest man aus einem kurzen Tonfall am Telefon heraus, nicht aus einem Chatverlauf mit einem Modell, dem all das nie erzählt wurde.

Warum das kein Nachteil der Technik ist

Man könnte versuchen, all das in einen Prompt zu packen — die gescheiterten Ideen, die informelle Hierarchie, die aktuelle Stimmung. Theoretisch ginge das. Praktisch verändert sich genau dieses Wissen laufend, oft wöchentlich, und es zu pflegen wäre mehr Aufwand, als es einzusetzen bringt. Der eigentliche Punkt ist auch ein anderer: Dieses Wissen ist kein Datenproblem, das durch mehr Kontext gelöst wird. Es ist Erfahrungswissen, das durch wiederholten, persönlichen Kontakt entsteht — durch Meetings, in denen man dabei war, durch E-Mails, die man selbst geschrieben und beantwortet bekommen hat, durch das Gespür dafür, wie jemand reagiert, bevor er reagiert.

Das verschiebt, wofür ein Modell in der Zusammenarbeit mit einem Kunden gut ist und wofür nicht. Es kann in Sekunden zehn Varianten eines Textes liefern, eine Kampagnenstruktur vorschlagen, eine erste Fassung produzieren, mit der sich weiterarbeiten lässt. Es kann nicht wissen, dass Variante sieben zwar die stärkste ist, aber exakt die Formulierung enthält, die vor einem Jahr für Ärger gesorgt hat. Diesen Filter liefert weiterhin ein Mensch, der die Geschichte kennt.

Ein Beispiel, das sich fast überall wiederholt

Ein neues Teammitglied bekommt Zugriff auf alle Unterlagen zu einem Kunden — Styleguide, alte Kampagnen, Briefings — und liefert nach kurzer Zeit einen Vorschlag, der auf dem Papier alle Vorgaben erfüllt. Trotzdem sagt jemand aus dem bestehenden Team fast reflexhaft: „Das funktioniert bei diesem Kunden nicht." Auf Nachfrage folgt meist keine Regel, die irgendwo hätte nachgelesen werden können, sondern eine kurze Geschichte: ein Pitch vor zwei Jahren, eine Reaktion in einem Meeting, eine Person, die genau davon nicht überzeugt werden konnte. Diese Situation wiederholt sich in nahezu jeder Agentur, unabhängig von Branche oder Kundengröße — nicht weil neue Kolleginnen schlechter arbeiten, sondern weil das entscheidende Wissen nie in den Unterlagen stand, die sie bekommen haben.

Genau dasselbe passiert, nur schneller und öfter, wenn ein Modell anstelle der neuen Kollegin arbeitet. Der Vorschlag ist meistens sogar noch überzeugender formuliert, weil ein Modell nicht durch Unsicherheit gebremst wird — es liefert seine beste Version, ohne zu ahnen, dass genau diese Version aus einem Grund scheitern wird, den es nicht kennen kann.

Was das für die eigene Rolle bedeutet

Je leichter es wird, Textentwürfe, Bildvarianten und Kampagnenideen in großer Zahl zu produzieren, desto weniger liegt der eigentliche Wert der Arbeit im Produzieren selbst — das kann inzwischen fast jeder, mit den richtigen Tools, in kurzer Zeit. Der Wert verschiebt sich zu der Frage, welche der vielen möglichen Varianten für genau diesen Kunden, mit genau dieser Geschichte, im Moment die richtige ist. Das ist keine geringere Aufgabe als das Schreiben selbst, eher eine anspruchsvollere: Sie verlangt, ständig aktuelles, unvollständiges, oft nirgends aufgeschriebenes Wissen über eine Beziehung präsent zu halten und einzusetzen, bevor ein Fehler passiert, nicht erst danach.

Ein Modell kann exzellent formulieren, was gesagt werden könnte. Es kann nicht wissen, was in diesem einen Fall besser ungesagt bleibt — und genau dieses Wissen ist es, wofür ein Kunde eine Agentur eigentlich bezahlt.

Deshalb bleibt die informelle Übergabe zwischen Kolleginnen, wenn ein Projekt den Ansprechpartner wechselt, wichtiger als jedes Onboarding-Dokument — sie überträgt genau das Wissen, das kein Modell je hatte, weil es nie irgendwo stand.

Was sich trotzdem dokumentieren lässt

Das heißt nicht, dass jedes Fettnäpfchen für immer nur in Köpfen existieren muss. Ein Teil dieses Wissens lässt sich in eine kurze, lebendige „Was bei diesem Kunden nicht funktioniert"-Notiz überführen — kein vollständiges Archiv jeder Anekdote, aber die wichtigsten drei bis fünf Punkte, an denen sich in der Vergangenheit wiederholt gezeigt hat, wo die Grenze liegt. Diese Notiz ersetzt keine gewachsene Beziehung, aber sie verhindert, dass dasselbe Missverständnis bei jedem Personalwechsel neu passieren muss.