Was Höhenlinien über Hierarchie verraten

Armand Lidtke

Co-Gründer TROPEN Academy

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Auf einer topografischen Karte steht nirgends „hier ist es steil". Man sieht es an den Höhenlinien: Liegen sie dicht beieinander, ändert sich die Höhe auf kurzer Strecke stark — ein Hang, eine Klippe, ein Ort, an dem man langsamer wird. Liegen sie weit auseinander, ist das Gelände flach, man kommt zügig voran, ohne groß nachzudenken. Niemand muss die Steigung in Prozent dazuschreiben. Sie steht schon in der Zeichnung.

Organisationen haben dieselbe Eigenschaft, nur zeichnet sie niemand. Der Organigramm zeigt, wer formal wem berichtet. Er zeigt nicht, wo eine Entscheidung tatsächlich hängen bleibt, wo sie durchrutscht, und wo eine einzelne Person im Alltag mehr Gewicht hat, als ihr Kästchen im Organigramm vermuten lässt. Diese reale Steigung sieht man nicht am Chart. Man sieht sie daran, wie eine Freigabe sich durchs Unternehmen bewegt.

Wo die Linien dicht werden

Bei einem neuen Projekt fragen wir selten direkt nach der Hierarchie — die Antwort wäre ohnehin meistens das offizielle Organigramm, das mit der gelebten Praxis oft wenig zu tun hat. Aufschlussreicher ist, zuzusehen, wie eine ganz gewöhnliche Entscheidung durchs Unternehmen wandert. Eine Farbänderung im Layout: Braucht es dafür eine E-Mail an eine Person, die sie in zwei Stunden beantwortet? Oder wird daraus ein Termin mit vier Teilnehmenden, von denen zwei erst nachträglich eingebunden werden, weil sich herausstellt, dass sie „eigentlich auch mitreden müssen"?

Genau an dieser Stelle verdichten sich die Höhenlinien. Viele Personen, die für eine kleine Änderung gebraucht werden, auf kurzer Strecke — das ist ein steiler Hang. Man kommt durch, aber langsam, und man sollte beim Zeitplan entsprechend Puffer einbauen, statt sich zu wundern, warum die Freigabe schon wieder eine Woche dauert.

Umgekehrt gibt es Stellen, an denen eine einzelne Person mit erstaunlich viel eigenständiger Entscheidungsbefugnis unterwegs ist, unabhängig vom Titel auf der Visitenkarte. Diese Personen zu erkennen, ist oft wertvoller als jedes offizielle Organigramm, weil sie die eigentlichen Abkürzungen durchs Gelände kennen.

Warum das Organigramm die falsche Karte ist

Ein Organigramm ist eine juristische und administrative Struktur. Es beantwortet die Frage, wer wen einstellen, entlassen oder beurteilen darf. Es beantwortet nicht die Frage, die für ein Projekt eigentlich zählt: Wer muss überzeugt werden, damit etwas passiert? Diese zwei Fragen haben in stabilen, eingespielten Teams oft dieselbe Antwort — und in Unternehmen, die gerade wachsen, gerade fusioniert haben oder gerade eine neue Führungsebene eingezogen haben, so gut wie nie.

Das ist auch der Grund, warum ein Kickoff-Meeting mit der offiziell zuständigen Person manchmal wenig bringt, während ein informelles Gespräch mit jemandem, der formal zwei Ebenen tiefer sitzt, den ganzen Rest des Projekts erleichtert. Diese Person kennt die Stellen, an denen die Linien eng werden, und kann einen im Zweifel daran vorbeiführen — oder wenigstens vorwarnen, dass man dort mehr Zeit einplanen sollte.

Ein zweites Signal: das Tempo der Antworten

Neben der Anzahl der Beteiligten verrät auch die Geschwindigkeit einer Antwort etwas über das Gelände. Eine Frage, die innerhalb von Stunden eine klare Antwort bekommt, liegt meistens in flachem Terrain — jemand darf hier allein entscheiden und tut es auch. Eine Frage, die tagelang unbeantwortet bleibt, obwohl sie eigentlich einfach ist, liegt fast immer an einer Stelle, an der informell mehrere Personen zustimmen müssen, auch wenn offiziell nur eine gefragt wurde. Diese Verzögerung wird selten offen kommuniziert. Man merkt es nur am Schweigen.

Das lässt sich sogar über die Zeit beobachten: Wird eine Organisation zu Beginn einer Zusammenarbeit noch mit vielen offenen Fragen kartiert, verändert sich das Bild oft innerhalb weniger Wochen. Stellen, die anfangs steil wirkten, entpuppen sich manchmal als einmalige Sonderfälle. Andere Stellen, die harmlos aussahen, erweisen sich erst beim dritten oder vierten Anlauf als eigentliches Nadelöhr. Eine einzige Beobachtung reicht nicht, um das Gelände zu kennen — es braucht mehrere Durchgänge, wie eine Karte, die erst nach mehreren Vermessungen genau wird.

Was man mit dieser Lesart anfängt

Der praktische Wert liegt nicht darin, eine Organisation bloßzustellen oder ihr vorzuwerfen, dass die Realität nicht dem Organigramm entspricht — jede gewachsene Organisation hat solche Abweichungen, das ist kein Mangel. Der Wert liegt darin, die eigene Planung an das reale Gelände anzupassen statt an die gezeichnete Karte — genau diese Lesart bringen wir in jedes Team-Projekt für Unternehmen von der ersten Woche an mit.

Wenn sich abzeichnet, dass eine Freigabe durch ein enges Nadelöhr aus drei Personen muss, die sich selten gleichzeitig Zeit nehmen, gehört das in den Zeitplan, nicht in die Kategorie „hoffen wir, dass es schnell geht". Wenn erkennbar ist, dass eine bestimmte Person zwar nicht in der Anrede der offiziellen Freigabe-Mail steht, aber informell jede Entscheidung mitträgt oder blockiert, gehört sie früh ins Gespräch, nicht erst dann, wenn ein fertiges Konzept plötzlich doch noch scheitert.

Diese Beobachtungsarbeit passiert nebenbei, in den ersten Wochen jeder Zusammenarbeit — in der Reaktionszeit auf E-Mails, darin, wer bei Terminen tatsächlich das letzte Wort hat, obwohl formal jemand anderes leitet, und darin, wie oft eine bereits getroffene Entscheidung im Nachhinein noch einmal aufgemacht wird. Wer diese Signale ernst nimmt, plant nicht nach der Landkarte, die im Intranet hängt, sondern nach dem Gelände, durch das tatsächlich gelaufen wird.

Warum das keine Kritik an der Organisation ist

Es wäre einfach, aus dieser Beobachtung eine Beratungs-Pointe zu machen — „Ihre Organisation braucht flachere Hierarchien". Das greift zu kurz. Steile Stellen entstehen oft aus gutem Grund: eine besonders heikle Kundenbeziehung, ein Bereich mit hohem finanziellem Risiko, eine Entscheidung, die schon einmal schiefgegangen ist und seitdem bewusst enger abgesichert wird. Das Ziel ist nicht, jedes Gelände einzuebnen, sondern es korrekt zu lesen, bevor man hindurchmuss.

Eine Bergwanderung plant man nicht um, nur weil es einen Berg gibt — man plant die Route so, dass man weiß, wo es steil wird, und packt entsprechend ein.

Am Ende ist diese Lesefähigkeit selbst eine Form von Handwerk, die sich nicht in einem Dokument weitergeben lässt, sondern nur durch wiederholtes Hinschauen entsteht — genau wie das Lesen einer echten Karte irgendwann zur Gewohnheit wird, auch ohne dass man jede Höhenlinie bewusst zählt.